2018年全國工業(yè)和信息化工作會(huì )議，于2017年12月26日在北京召開(kāi)。會(huì )議總結了2017年和近五年的工作，部署2018年重點(diǎn)工作。會(huì )議通報，2017年全國50M以上寬帶用戶(hù)比例超過(guò)60％，4G用戶(hù)平均下載速率較去年同期提高30％，手機國內長(cháng)途和漫游費全面取消。對于2018年的的重點(diǎn)工作，工信部給出了明確計劃，中心思想只有一個(gè)就是繼續提速降費。2018年將加快百兆寬帶普及，實(shí)現高速光纖寬帶網(wǎng)絡(luò )城鄉全面覆蓋、移動(dòng)流量平均資費進(jìn)一步降低。
對于運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單概括提速降費。提速就是，“寬上加寬＋快上加快”，一方面就是要繼續加大建設力度，搞好基礎網(wǎng)絡(luò )建維，進(jìn)一步提高網(wǎng)絡(luò )質(zhì)量，提升用戶(hù)感知。降費就是“降低單價(jià)＋高獲得感”，一方面持續加大降費力度，通過(guò)降費促進(jìn)信息化產(chǎn)品消費，提高用戶(hù)的網(wǎng)絡(luò )獲得感。一邊要加大投資，一邊要降低資費。如何通過(guò)提速降費，既能利國利民，又能有利企業(yè)持續健康發(fā)展，切實(shí)提高運營(yíng)商的競爭能力。如何增強效益經(jīng)營(yíng)，并提升用戶(hù)價(jià)值，這對三大運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，都是嚴峻考驗。畢竟，未來(lái)資費降價(jià)的空間越來(lái)越小。而且，降價(jià)又是最容易被復制的競爭手段。對于運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，降價(jià)的效用越來(lái)越有限。
一、降低獲客成本
通信內部行業(yè)競爭日趨白熱化，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)異業(yè)滲透不斷深入，運營(yíng)商的“管道”價(jià)值持續被壓縮。礙于人口自然增長(cháng)和物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度，面臨新增用戶(hù)不足，必然誘發(fā)三大運營(yíng)商相互挖掘對手用戶(hù)。導致新增用戶(hù)發(fā)展成本和存量用戶(hù)保有不斷高企。持續低價(jià)資費的競爭，又導致用戶(hù)在三大運營(yíng)商之間加速流動(dòng)，新增和凈增比例嚴重失調。另外，在KPI考核面前，營(yíng)銷(xiāo)成本用于“置換KPI”指標以及用積分突增收入等問(wèn)題更在所難免?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)新應用不斷推出，持續強化對運營(yíng)商傳統業(yè)務(wù)的替代性。這就是三大運營(yíng)商持續發(fā)展層面都面臨的問(wèn)題。當然要解決這個(gè)問(wèn)題，肯定不能單純地從這個(gè)問(wèn)題出發(fā)，而是必須要以用戶(hù)為中心，通過(guò)管理，運用系統工程來(lái)解決。
或許可以從以往那種追求用戶(hù)規模轉變?yōu)樽非笥脩?hù)效益。單純的用戶(hù)規模大，并不必然等于用戶(hù)價(jià)值大。是否可以考慮按照獲客成本分析法，著(zhù)重協(xié)調新增、凈增、存量經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系。中國電信那種穩扎穩打，追求高收益的用戶(hù)經(jīng)營(yíng)模式，另外兩家運營(yíng)商完全可以借鑒。
二、降低管理成本
管理成本體現在方方面面。降低管理成本，向管理要效益，絕對不是空話(huà)，特別是在現階段。以前的國有企業(yè)那種粗枝大葉，跑冒滴漏的管理已經(jīng)完全不適應新時(shí)代的要求。如何有效降低管理成本，現在有的運營(yíng)商試點(diǎn)考核百元固定資產(chǎn)營(yíng)收率和收益率。這實(shí)際上就是一個(gè)非常好的嘗試，作為企業(yè)，營(yíng)利還是第一目的。
降低管理成本其實(shí)不僅僅在這些物質(zhì)層面的硬實(shí)力，實(shí)際上還應該包括降低溝通成本層面的軟實(shí)力。溝通成本過(guò)高。僅以長(cháng)期詬病的PPT文化為例，長(cháng)期以來(lái)形成的PPT文化，一項決策需要多個(gè)層級把關(guān)，每個(gè)層級都要PPT匯報。而且一些管理者還靠PPT做的好壞發(fā)現人才。有句不太恰當的話(huà)用在這里“上有所好，下必甚焉”。這種溝通成本，還不僅僅體現在這里。十八大以來(lái)，三家運營(yíng)商都出現了管理層腐敗問(wèn)題。事件過(guò)后，各級都特別重視責任，層層上會(huì )，層層不決策。電信企業(yè)分營(yíng)初期那種甩開(kāi)膀子、擼起袖子加油干的作風(fēng)一去不復返。
三、提高渠道效益
渠道端，不斷拓展與用戶(hù)的連接點(diǎn)，將一次性或者短暫性的交易變成可持續性的聯(lián)系。通過(guò)不斷增強用戶(hù)粘性，為用戶(hù)提供更多增值服務(wù)，以獲取用戶(hù)的終身價(jià)值。為實(shí)現上述目標，具體在經(jīng)營(yíng)管理中，要著(zhù)重做好以下工作。首先要擴大渠道端規模。渠道規模擴大了，與用戶(hù)的連接點(diǎn)自然會(huì )增加。其次要提高渠道端份額，渠道份額占比提高了，與用戶(hù)連接的幾率自然會(huì )增大。再次要提高渠道的專(zhuān)營(yíng)占比，專(zhuān)營(yíng)率提高了，就變相降低了對手與用戶(hù)的連接點(diǎn)。最后要提高渠道的首推率。這個(gè)主要是針對兼營(yíng)渠道而言，按照市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)理論，推薦率特別是首推率一般就是用戶(hù)的首選。另外要重點(diǎn)加快實(shí)體渠道營(yíng)銷(xiāo)向線(xiàn)上渠道轉型進(jìn)度，進(jìn)一步壓縮中間商渠道費用支出。
渠道端，以提高有效連接點(diǎn)為目標，重在增強連接點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)成功率，提高渠道效益，提升渠道端價(jià)值。
四、激發(fā)員工能力
二十一世紀最重要的是人才，因此組織架構調整和人力資源轉型將成為運營(yíng)商的首要切入點(diǎn)，畢竟“人才是第一生產(chǎn)力”。運營(yíng)商的組織架構就需要朝著(zhù)資源集中化、層級扁平化的方向改進(jìn)，綜合調整現有科層化模式，將規劃制主導轉變?yōu)橛脩?hù)需求引導。再有就是需要挖掘現有人力資源潛力，重點(diǎn)培養適合未來(lái)物聯(lián)網(wǎng)轉型發(fā)展的復合型人才，重視“互聯(lián)網(wǎng)＋”思維轉變，并建立一套有面向未來(lái)市場(chǎng)競爭力的人力資源考核與激勵機制。將有限的人工成本資源傾向于有創(chuàng )新價(jià)值的人員和團隊，鼓勵多干多得，并探索新的員工價(jià)值認可機制，提高員工的競爭力，從而提升企業(yè)的整體競爭力。
長(cháng)期以來(lái)，運營(yíng)商都在呼吁薪酬激勵＋職位激勵＋成長(cháng)激勵＋關(guān)愛(ài)激勵等等。但是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)競爭的年代，人才的流向就已經(jīng)證明了運營(yíng)商需要更新激勵措施，一方面激發(fā)現有人才活力，一方面吸引人才加入運營(yíng)商行業(yè)。
五、釋放組織活力
紅海不是走向未來(lái)獲利增長(cháng)的正途，但是紅海令人感到熟悉自在，況且在紅海中也可以勉強維持，何必要打破現狀呢？這就是改革最大的心理障礙。相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的扁平化組織模式，運營(yíng)商是典型的直線(xiàn)型領(lǐng)導的科層化組織模式，核心業(yè)務(wù)和重要管理事項都是通過(guò)KPI硬性去推廣，具有短期內見(jiàn)收效快的效果。但是弊端也非常明顯，特別是現在大的社會(huì )背景下，部門(mén)壁壘和協(xié)調難度很大，而且制度繁雜流程冗長(cháng)，審核程序過(guò)多。這直接導致運營(yíng)商，市場(chǎng)需求應變彈性小，更沒(méi)有足夠的耐心將新型業(yè)務(wù)培育成熟。
萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代，物聯(lián)網(wǎng)、大數據，云計算、OTT和大視頻等業(yè)務(wù)將會(huì )爆發(fā)，這使得運營(yíng)商的壓力與日俱增。創(chuàng )新和改革組織架構，已經(jīng)不再是運營(yíng)商錦上添花的行動(dòng)，而是成為運營(yíng)商能否在未來(lái)萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代生存的必要條件。
六、提升產(chǎn)品品質(zhì)
作為以“管道”經(jīng)營(yíng)見(jiàn)長(cháng)的運營(yíng)商，提升產(chǎn)品品質(zhì)，首先要提升用戶(hù)的網(wǎng)絡(luò )體驗和感知。無(wú)論何時(shí)，這都是運營(yíng)商的看家本領(lǐng)，就像我司面對通信時(shí)代，已經(jīng)做好應對5G產(chǎn)品（電話(huà)光端機、PDH設備等）的發(fā)展道路了。面對越來(lái)越嚴峻的“大流量＋不限量”的行業(yè)內競爭，滿(mǎn)足流量爆發(fā)式增長(cháng)需求，確保網(wǎng)絡(luò )容量和承載的合理，不斷強化網(wǎng)絡(luò )綜合能力永遠是第一位的。實(shí)際上網(wǎng)絡(luò )感知，也是某種意義上的運營(yíng)商產(chǎn)品。所以，一方面做好現有網(wǎng)絡(luò )的建維和優(yōu)化，一方面做好5G＋NB的資源和技術(shù)儲備。這也是“快上加快”和“寬上加寬”的基本要求。
在“大流量＋不限量”的背景下，超低價(jià)資費競爭不可避免。甚至某種程度上的“免費”競爭都有可能。通信市場(chǎng)的業(yè)務(wù)增量空間有限，新增客戶(hù)更是乏力。面對用戶(hù)價(jià)值經(jīng)營(yíng)，這是個(gè)兩難的選擇，流量單價(jià)下滑過(guò)快，不采取行動(dòng)就意味著(zhù)客戶(hù)流失，降價(jià)的結果可能是增量不增收。所以，在資費產(chǎn)品設計上，要主動(dòng)策劃超低價(jià)資費產(chǎn)品，增加低資費＋內容產(chǎn)品。將低資費競爭導入內容產(chǎn)品競爭上來(lái)。
運營(yíng)商的產(chǎn)品設計，除了資費產(chǎn)品外，更應該增加內容產(chǎn)品。增強產(chǎn)品的跨界和融合性。需求運營(yíng)商放開(kāi)視野，將自身用戶(hù)重新定位，由此前的本網(wǎng)用戶(hù)擴大到全網(wǎng)用戶(hù)，甚至擴大到互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)，這不僅僅極大地擴展了市場(chǎng)，對運營(yíng)商自身而言，更是降本增效的好措施。一方面，通過(guò)低資費和不限量競爭獲得的客戶(hù)，必然將增大網(wǎng)絡(luò )承載復合，導致用戶(hù)網(wǎng)絡(luò )體驗下降，隨之而來(lái)的就是用戶(hù)流失和轉網(wǎng)需求增大。另一方面，依靠?jì)热莓a(chǎn)品增強客戶(hù)粘性，遠比低資費，靠錢(qián)捆綁更有力度。當然內容是運營(yíng)商普遍存在的短板，所以才是運營(yíng)商創(chuàng )新努力的方向。特別是注重加快數字化服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng )新和研發(fā)。畢竟家庭和政企用戶(hù)價(jià)值更高。
七、提高IT系統支撐能力
從國外先進(jìn)運營(yíng)商流量經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗教訓來(lái)看，流量需要精細化運營(yíng)，否則造成流量貶值。探究用獲客成本、新增用戶(hù)、留存用戶(hù)、活躍用戶(hù)和活躍度等，分析用戶(hù)與運營(yíng)商的價(jià)值走勢。運營(yíng)商掌握用戶(hù)消費行為的大數據，在大數據時(shí)代，提高這些數據的分析和應用水平，其實(shí)是最劃算的運營(yíng)手段。根據用戶(hù)消費行為的變化，主動(dòng)推出新型產(chǎn)品，引導用戶(hù)消費。實(shí)現數據流量與創(chuàng )新業(yè)務(wù)的有機整合，也就是要提高把巨量用戶(hù)行為數據變現的能力。
提高產(chǎn)品與目標客戶(hù)的匹配度。將產(chǎn)品主動(dòng)推送給有消費需求的用戶(hù)，提高產(chǎn)品精準營(yíng)銷(xiāo)能力。找到有需求的客戶(hù)，推銷(xiāo)合適的產(chǎn)品，最大限度避免盲目營(yíng)銷(xiāo)，最大限度筑牢用戶(hù)轉網(wǎng)的壁壘。
當然，我們不能把運營(yíng)商的價(jià)值經(jīng)營(yíng)，僅僅定位為高用戶(hù)規模、高營(yíng)收和高利潤。實(shí)際上運營(yíng)商的價(jià)值，還應該包括企業(yè)的持續健康成長(cháng)性，以及運營(yíng)商對整個(gè)社會(huì )的基礎貢獻性。畢竟這不是一錘子買(mǎi)賣(mài)，不能竭澤而漁，所以為確保企業(yè)具有可發(fā)展可持續性，一方面需要國家層面的規劃頻譜等資源支持，一方面需要運營(yíng)商自身不斷探索價(jià)值運營(yíng)模式，提供價(jià)值經(jīng)營(yíng)能力。